Ejes de mejora en la gestión educativa - 1era parte: digitalizar para empoderar a las escuelas y a los padres en ellas

Inicio mencionando tres aspectos: El primero, una precisión del profesor León Trahtemberg, que reconoció en artículo publicado en 2016 que “los organismos internacionales que apoyan a la educación básica (BID, BM, OECD-PISA) han sido liderados por economistas y administradores cuyas decisiones se inspiran en conceptos propios de su profesión… no obstante los procesos de aprendizaje no siguen las reglas de la economía”. A lo cual añadiré, que ese matiz que puntualizó el profesor Trahtemberg, se hizo sentir tanto en el MINEDU hasta hace muy poco porque "speeches & coaches" fueron usados en políticas públicas educativas, como si fueran emprendimientos. Mientras no se observaban las condiciones reales del país para esas mismas políticas.

El segundo, que hasta hace pocos años atrás cuando se descontinuaba la luz, el agua y el gas, sentías la sensación de haber regresado al pasado a la velocidad del rayo. Hoy, cuando se van dos de esos servicios, y además el internet, nuestros hijos nos hacen sentir que se están perdiendo el futuro. Es decir, ellos nos hacen percibir de cambios en la educación y en la preparación para el trabajo; que les genera interés y preocupación, porque no quieren perder nada para acceder a lo mejor para su futuro. Pero ¿Cuanto podremos influir los padres respecto de contenidos y gestión en la escuela pública?

Finalmente, el tercero se relaciona a la "hoja de ruta" en educación, que no está extraviada sino que se puede decir que ahora no existe. La última incluyó: aumento de sueldos de acuerdo con meritocracia, inversión en infraestructura, colegios de alto rendimiento, nuevos enfoques pedagógicos, más inglés y tecnología y más horas de clase. Todo eso que se resume en: más recursos por estudiante año, que usualmente traba el MEF y ensucia el MINEDU; se convierte en el núcleo cancerígeno del centralismo.

Se puede uniformizar que el problema de la educación es más o menos similar en todas partes del mundo. Significar hacer marchar con similar dirección, ritmo y compás a 5 divisiones (alumnos, maestros, personal administrativo y de apoyo, padres de familia y la burocracia), disponiendo infraestructura y material educativo mínimo adecuado para el logro en los diferentes niveles (educación básica regular, Intercultural. superior, etc.).

Unos podrán decir que el "plato" require más sillau, menos ajo, o más tiempo de cocción, pero al final lo que se concrete tiene que ingerirse y servir para la vida. Por ello en esencia, los doce ministros que han ocupado el cargo en los últimos once años no han logrado mejorar la gestión en el sector. La que calificaré sigue siendo: "pobre e inconsistente".

Es decir iniciaron cambios para que poco o nada cambie. Por ello considero que el próximo debe asumir la prioridad de concretar al menos un cambio estructural efectivo en la gestión de la educación en un país, cruzado por una cordillera que lo fracciona y casi lo desintegra (dificultando movilidad de libros, maestros y educandos), además de atacarlos con diferentes climas y condiciones en simultaneo.

Por otro lado, todos conocemos que las directivas desde el gobierno central en educación, algunas han generado cumplimiento a regañadientes, la mayoría con desgano y varias nacieron como letra muerta. Por ello se necesitan de instancias regionales que conozcan su territorio, población, climas y tengan interés de trabajarlo proactivamente. No desde la perspectiva de multiplicar por 25 el estado, sino de generar economías de escala, por ejemplo PRONEID trabajó una seudo regionalización administrativa interna agrupando en zonas dos regiones.

La descentralización de la educación peruana se vendió como un proceso democratizador que significaría la mejora en el servicio con inmenso beneficio para la población y el ciudadano. Han pasado 25 años y no existe beneficio medible para el ciudadano ni el estudiante, porque el MINEDU no ha sido capaz de organizar todo el potencial de desarrollo que existe de romper con el centralismo. Por lo tanto es necesario la implementación de instancias organizativas supra-regionales que supervisen y evalúen y que las sub-nacionales ejecuten habilitar colegios contratar profesores, garantizar materiales impresos y electrónicos. En resumen seguir la hoja de ruta. Pero para que ello ocurra con probidad, se requiere de un sistema de información y de empoderar a los padres de familia en las escuelas.

El MINEDU ideó la descentralización como una manera de sacarse del peso de las escuelas, pasándolas a ser responsabilidad de los gobiernos regionales. Los años transcurridos demostraron que el sueño del ministerio sin escuelas es utópico e irreal, porque se delegan tareas y autoridad, pero nunca responsabilidades. Por ello y porque el MINEDU, como ejemplo del mayor empleador del Perú, siempre será responsable de lo que finalmente ocurran en las escuelas. Acompaño este párrafo con fotografía de lo que realiza "En Bici al Cole" para facilitar la movilidad del educando dentro de nuestra geografía. Si los quieren ayudar en la tarea los pueden encontrar en su Fan Page en Facebook bajo el mismo nombre.

Todo el enfoque desde el MINEDU indicaba que se "mejoraría" la gestión de los procesos y la calidad de la educación con enfoque orientado el servicio del ciudadano (en este caso al estudiante) evitando la superposición de responsabilidades o vacíos en la atención por la sola definición de las competencias de los tres niveles de gobierno. Uff, que prosa para más espesa. vacía, estéril y contraproducente.

Al ciudadano, en este caso al estudiante y su familia, no le interesa la distribución de las competencias entre los niveles de gobierno. A ellos les interesa que se encuentre en la escuela disponible cuando se requieren la adecuada provisión de servicios educativos financiados por el estado que se requieren y sobre todo cuando ellos lo requieren. ¿Y quién determina eso qué se necesita, cuándo y dónde? Obviamente todo parte por los directores de escuelas, incluidas sus diversas comisiones, responsables de integrar los diferentes componentes necesarios para los objetivos trazados y desde allí ir escalando.

En un entorno de limitados recursos públicos para enfrentar las brechas de infraestructura, material educativo y calidad en la educación conjuntamente; es increíble que se pretendan mejores resultados solo con definiciones en los niveles de gestión pública (nacional, regional y local) pero "escondiendo" la participación de la célula básica de gestión educativa (la escuela).

Está claro que hay que empoderar a las escuelas y sus órganos de gobierno, y que toda la burocracia del sector sea la que trabaje para ellos. ¿El mundo al revés? Si, sobre todo si la burocracia pretende estabilidad o ganar más. La burocracia debe servir al ciudadano; y por lo tanto los resultados a favor del ciudadano deben determinar bonos de productividad dentro del presupuesto por resultados. Las escuelas deben tener el poder, es decir que todo mecanismo de retribución por mejorar en la productividad sea en base de premiaciones que desde las escuelas se realicen.

La incorporación de las escuelas y su participación en la gestión de presupuesto por resultados ayudara a romper la estructura de dependencia que existe dentro del sector. Actualmente, producto de la concentración de los recursos en unidades ejecutoras se crean cotos de gestión o reyezuelos con poderes facticos difíciles de hacer que actúen coordinadamente en favor de crear sinergias en las escuelas. Hay que proponer cambios suficientes para favorecer que los resultados se concreten. ¿Pero cómo hacer esto? La experiencia nos indica que se necesita del sistema de digital de soporte y comunicación que integre al “ejercito educativo y sus unidades de producción”.

Por otro lado, si revisamos lo que se ha concretado para mejorar la gestión institucional durante estos 25 años, veremos que el viceministerio de gestión institucional, que tiene a su cargo la dirección general de infraestructura educativa, la de becas y crédito educativo, la de calidad de la gestión escolar y la de gestión descentralizada, poco a hecho. Asimismo, como no ha sido capaz de concretar la transferencia en Lima, operativamente aún tiene a su cargo todas las escuelas y UGEL de la dirección regional de educación de lima metropolitana, incluyendo al pronabec y el proneid. Organizativamente el núcleo central administrativo ha hecho poco o nada para resolver el problema de articular al ejercito educativo que tiene a su cargo.

Ojo que no estoy descalificando los esfuerzos realizados por reducir tramites y procedimientos que las escuelas ejecutan, sino considerando los que deben estar y mantenerse. Así por ejemplo una reducción en el número de comisiones al interior de las escuelas, pasando de 28 a 11 de las cuales solo 6 son permanentes, significa la disminución de información que debe ser suplida. Por otro lado, se siguen elaborando 28 documentos de gestión, pero se han reducido la obligación de envío de 13 de ellos a las UGELES donde existe mayor conectividad para la transferencia de información hacia el nucleo central.

Por ejemplo recién en el 2018 la dirección gestión descentralizada del viceministerio de gestión institucional, inició la implementación del sistema RAPINFO que consta de 3 módulos para el monitoreo de materiales educativos, horas lectivas e infraestructura. Copio textualmente el procedimiento publicado por considerarlo ejemplificador “la información al RAPIDOC la pueden ingresar los directores de las IIEE o los especialistas de las UGEL. Ello dependerá de si el director de la IE tiene correo electrónico, a quien el especialista responsable del RAPIDOC le debe enviar la herramienta para su descarga e instalación. En caso de que esto no sea posible, la información la ingresará el especialista de la UGEL requiriendo la información de la IE por vía telefónica”.

Entiendo que lo urgente siempre es enemigo de lo importante, y que por ello es imprescindible el monitoreo de solo estas tres variables y de la forma propuesta. Pero creo que el viceministerio de gestión institucional tiene que ser capaz de solucionar los problemas que tienen a su cargo, y proponer una solución de largo plazo, no para la descentralización, sino para una gestión educativa digital más eficaz cuando menos. Optando por ejemplo por una plataforma informática que se adecue a nuestras necesidades de articulación con y entre las escuelas; sobre todo si aún tienen a su cargo la mayor dirección regional del país (DRE-Lima Metropolitana).

El viceministerio de gestión institucional debe asumir también el reto de trazarse metas ambiciosas proponiendo una reforma educativa empoderando a las escuelas y sus órganos de gobierno. Liderar la implementación de un sistema de información que simplifique las labores de las escuelas y que incluya meritocracia administrativa. Porque, así como hay meritocracia entre los docentes, se debe exigir meritocracia administrativa en los diversos niveles de la administración regional, local incluyendo al MINEDU por supuesto, y no me refiero a pasar un examen. La burocracia del MINEDU, las DREs y la UGEL no solo responde ante sus jefes, sino sobre todo ante el ciudadano organizado en sus escuelas a nivel nacional.

La experiencia ha demostrado que el logro de resultados en la gestión educativa es producto de decisiones de gran sentido común y mantenerlas en el tiempo, es decir esforzándose por que concurran todos los elementos requeridos por el servicio educativo. No hay fórmulas mágicas o senderos que acorten el camino. Pero se preguntarán de ¿donde saldrá el dinero? la respuesta es simple del canon regional que no se ejecuta porque este sistema es para todos. Me despido indicando que en la segunda parte de este artículo esbozaré la idea de regionalización de la infraestructura educativa y le recomiendo leer un libro interesantísimo “Liderazgo Educativo en las Escuelas: Nueve Miradas” (2016) Weinstein – Editor, Universidad Diego Portales-Chile.